一、成本管理的内涵

成本管理是指企业管理者在企业经营过程中对从产品的设计、试制、消耗到销售的整个过程的各项成本核算、分析、决策和控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理的较主要的宗旨是降落成本，提高企业的经济效益。

二、企业成本管理存在的问题

(一)倾销成本控制不力

成本有显性成本和隐性成本之分，而企业在倾销时往往只看到了产品价格这种显性成本，疏忽了提供商管理等隐性成本。企业对整个倾销系统的控制相对较弱，很少从计划、组织和提供链整体方面进行科学系统的管理。对倾销物料的质量成本控制，推敲产品系列质量和义务质量较少;对外部物流与提供链的对接，与销售链物流的对接，以及倾销与工艺计划、仓储、运输的谐和等，相对推敲较少。很多企业并未树立提供商相关的档案及相关信用资料，每次倾销静止都要消耗大批的人力、物力、财力重新选择新的提供商及对其产品的考试，没有真实可行的奖罚方式，不能调动倾销人员的义务积极性。

(二)消耗成本控制与管理不善

1、消耗计划和物料计划和睦谐。消耗计划和物料计划和睦谐导致消耗不衔接，降落消耗效率。消耗计划滥觞于销售订单和预测，而销售部门的销售预测往往准确度很低，这导致消耗计划变化频繁，消耗线原有的计划被打断。反之，物料计划也会影响消耗计划。消耗计划摆布往往没有短缺推敲到物料计划的及时性，造成物料计划总是滞后于消耗摆布，常常使消耗线不是停工待料，就是紧急更换消耗品种。

2、消耗报废管理不严肃。消耗报废在消耗经营过程中属于正常现象，但很多企业抵消耗报废只有记录，而没有有效的管理和核算，消耗报废主要有料废和工废。料废后，企业没有追究资料出现质量问题的原因，工废也没有同管理人员和操作工人的绩效相挂钩，这使得消耗线人为的物料报废较多，并暂时得不到控制。会计人员核算废品损失时，疏忽了会计的监督职能，并没有对过高的报废造成有效的控制机制。

(三)销售成本控制不力

售后服务实质上是企业对顾客的许诺。许诺的服务越多，成本也越高。多数企业都树立了完整的服务系统，但很多企业并没把售后服务的维修备件损耗处理作为产品销售显性成本的一部分，因而产品营销、筹划、制造者不必担心售后维修成本。其效果是销售定价的规则被曲解，轻质量、重倾销成本导致返修率上升，部件品种太多、通用性差导致维修备件库品种太多、数量居高不下，服务成本上升。

三、企业成本管理改善对策

(一)倾销成本控制战略

1、树立提供商档案和准入制度。对企业的提供商要树立档案，提供商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级等，每一个提供商档案应经严肃的审核才能归档。企业的倾销必须在已归档的提供商中进行，提供商档案应定期或不定期地更新，并由专人管理。

2、树立资料的标准倾销价格，对倾销人员根据义务业绩进行奖惩。企业对所重点监控的资料应根据市场变化和产品标准成本定期定出标准倾销价格，促使倾销人员积极寻找货源，始终降落倾销价格。标准倾销价格亦可与价格评价系统结合起来，并提出奖惩方式。

(二)消耗成本控制战略

1、树立现代消耗成本控制理念。现代消耗成本动因应是企业战略高度上的，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，既应立足于外部环境，又应推敲外部环境。在企业消耗成本管理中，注意和加强对管理决策成本的研究和分析，以此避免决策失误给企业带来损失，并能为增加企业展开做出较优决策、获取较佳经济效益提供基础。

2、控制加工成本。加工的主要环节就是投料，所以加工环节的成本控制必须从投料做起，严肃执行领料、补料和退料制度。资料需要专人管理和专人领取，投料需要尽量准确，投料过多会造成糟践，过少就会造成质量问题。首件产品制成时要进行严肃的考试，合格后方能批量消耗，并在消耗过程中进行抽样检查，以防机器摇动造成废次品。

(三)销售成本控制战略

1、改造售后服务情势。可以通过与当地经销商的战略合作树立区域服务平台，由这些战略合作伙伴负责及时处理市场的产品质量问题，而公司则定期派技术人员对战略合作伙伴的售后服务工人进行技术培训，同时监督其对公司售后政策的执行状态。同时，销售部门与公司的技术部门和质量管理部门加强沟通，组建质量改善义务团队，并与技术中心和质量管理部门密切合作寻求增加产品缺陷。

2、将维修备件成本计入产品销售成本。将维修备件成本计入产品销售成本，其实只是隐性成本变换为显性成本，而总成本并未增加。这将迫使企业在消耗时采取各种弥补方式，把显性成本的影响压缩到较小。这种变换的优点在于：时效性强，员工的成本意识提高，维修备件成本按比例实时摊入产品销售成本，并在定价时加以推敲，有利于实现合理利润。