目前很多企业对预算的管理职能认识不足，单纯为了编制预算而编制预算，没有将预算与其企业管理很好的结合起来，使预算独立于企业管理之外，成为一个封闭的系统，没有充分发挥预算的管理职能。预算的重点往往只停留在具体的数字计划上，起不到管理的作用，使预算的编制流于形式。认为预算编制主要是财务部门的工作，其他部门只需要了解情况，或给予财务部门一定的协助。因此，应对预算管理进行更深层次的理解。

一、实施预算管理的前提条件

实施财务预算管理，需要预算管理机构、单位负责人的管理决心、刚性约束机制、配套的管理制度及全员参与的意识作保证。

(一)要设立预算管理机构。企业法定代表人应当对企业财务预算的管理工作负总责，要把预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构(没有设立预算组织机构的，主导部门是企业财务部门)。

(二)单位负责人要有加强管理的坚定决心。再好的体制，单位负责人若不想把加强预算管理作为提升经营管理水平的手段，也无法制定和实施预算管理。

(三)要有刚性的预算约束机制。预算的执行是刚性的，预算执行过程中的偏差调整也必须经过规定的程序，既要允许根据实际情况作出修正，但又不能随意修正，否则，前功尽弃。

(四)要有相关的配套管理制度作支撑。预算管理不是孤立的行为，离不开企业的资金管理办法等。

(五)要有全员参与的意识。预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程。预算的实际执行者应当是最为熟悉情况的，预算编制的水平如何，如何去完成预算，他们最有发言权。

二、财务预算的编制程序和方法

企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。

财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。

(一)企业编制预算，一般应按照“上下结合、横向协调、逐级汇总”的程序进行。

1.制定年度计划。预算的基础是计划，因此，预算能促使企业的各级经理提前制定计划，避免企业盲目发展，遭受不必要的经营风险和财务风险。只有制定出公司下一年的年度发展计划，各部门才能根据计划来编制具体预算。

2.目标下达。年度计划确定后，公司领导根据企业发展战略和预测的经济形势，一般于每年九月下旬提出下一年度企业财务预算目标，包括营业额、毛利率、利润、费用额、现金流量等。

3.预算说明会。企业财务部门作为主导单位，应于每年十月中旬召开预算编制说明会，向各单位说明预算编制和审核原则。并向各单位下发收入、费用等历史实绩数据、各种预算表格、各科目的编列说明等。

4.单位预算编列。各预算执行单位按照各单位的年度工作计划以及公司提出的财务预算目标，分科目、分项目、分月份编列详细的预算。并于十月下旬上报企业财务部门。

5.预算协调会。企业财务部门对各单位上报的预算进行审核、汇总，并于十一月上旬召开预算协调会。协调会议的目的在于解决错误的预算编制、有疑虑的预算编制以及不合理(如较上期有大幅度上升的项目)的预算编制等。协调会后由各单位根据会议要求进行预算调整工作。如果还有协调的需要，财务部门应继续召开预算协调会议，直至解决所有课题为止。

6.预算确认。每年十二月中旬，企业财务部门与各单位预算目标共同确认后，由财务编列“预估损益表”和“现金流量表”，并正式编制企业年度财务预算草案，提交公司领导层或董事会批准。

7.下达执行。每年十二月下旬，企业财务部门根据公司领导层或董事会批准的年度财务预算方案，下达至各预算单位执行。财务据此作为次年度实际与预算目标的分析基础。